成为第一的阻力只有马云、从来没有流过泪因为那样没有任何意义、三年内结束商超战争、一顿饭搞定和沃尔玛的合作……京东CEO刘强东在央视《对话》栏目中，说了不少大实话，也说了不少“狠话”。根据视频内容，亿邦动力网整理如下：
最喜欢的标签：草根
刘强东：我觉得这跟你的出身是切切相关的，我就出生在一个草根的家庭，一个苏北很贫穷的村子里面，所以我觉得我一辈子都是一个草根创业者。
别人眼中的搅局者
刘强东：“搅局者”我不太喜欢。我更希望我们是传统企业的一个推进者或者引领者。过去多少年来，因为我们成本非常低，价格也非常激进，动了很多现有市场上玩家的奶酪。所以大家把我们视为“搅局者”。
最有可能成为京东成为第一的阻力
刘强东：目前只有一个，马云。
不把京东看成虚拟经济
刘强东：互联网过去二三十年以来，全球的互联网都在追求“虚”，做的越来越“虚”，但你“虚”到一定程度，就发现大部分互联网企业，是对实体企业的盘剥。其实并没有真正给实体企业带来任何额外的价值。不管是做搜索还是做什么的，你必须要给钱。
但是京东，我最早做的时候，可以说是中国所有互联网企业里唯一的一个实体经济，我们从来不把京东当做一个虚拟经济。我们坚信世界上所有的企业，真正能够活过百年的都是实体的企业。
面对投资人的反对
刘强东：（刚开始决定在网上卖家电）当时几乎所有投资人都反对。因为全世界包括亚马逊，今天在美国也没有把大家电在网上卖出去。它只卖了电视机。冰箱、空调等卖的很少很少。全球没有成功的案例。但是为什么我们来做，一个除了保证用户体验、丰富产品，还有很重要的是，我们分析了国美、苏宁的财务报表，它们成本太高了。我觉得那是因为，线下的两个连锁店，自己的经营效率和成本的管控能力太差，给了我们巨大机会。
我们内部有一张表，倒三角形，就三件事：用户体验、成本和效率。如果我做的事情，只要能够降低成本或者提升效率，或者带来更好的用户体验，我们坚决去做。
当年的一个决定
2012年8月，刘强东发的一条微博：今天，我再次做出一个决定：京东大家电三年内零毛利！如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法！
刘强东：其实当年我们不仅仅是没有毛利，是负毛利。
没人骂你，反而很悲哀
刘强东：在2012年、2011年，大家可以搜索当年的新闻，关于京东的报道，几乎70%、80%都是负面。
今天这么多负面新闻，我们应该觉得非常荣幸。因为确确实实我们给现有的玩家造成了冲击，让它们真心感觉到痛才来骂你。如果没有人骂你，说明你的商业模式并不比他先进。那反而是很悲哀的事情。
感觉恐惧的时刻
刘强东：整个创业过程，我有两次是确确实实有恐惧感。觉得自己的事业可能会倒闭。一次是在2003年非典的时候，因为我担心员工被感染非典，所以我们把所有门店都关了。然后我们坐在办公室，店关了，生意全没了。所以，那次是有恐惧感的。当然，也因此才找到了电商。既然店不干了，关了，那就通过网上来销售我们的产品，才有了电商。
第二次是2008年，金融危机冲击非常大。公司急需要用钱，但是找钱找不到，我们最多一天建了七个投资的基金。都问了一模一样的问题，你什么时候能赚钱。我说，可能好几年都赚不了钱。一听到这个，就说别谈了。很痛苦。会有一种恐惧感。我大概一个月的时间头发就白了。
我相信世界上没有几个人品尝过，由于恐惧导致白头发。那种罪，绝大部分人是受不了的。那种恐惧感并不是说自己的财务金钱丧失掉，最最重要是想到很多兄弟跟我拼了都已经快十年了，十年了，他们在北京连房子也没有，车也没有。一直信任我、跟着我。十八岁的跟着我，二十几岁也跟着我，如果公司倒闭了，那么他过去十年都白干了。所有的希望、家庭，特别到那时候，很多老员工都结婚了，有了孩子。在那时候，你会觉得非常愧疚。觉得如果有一天公司宣布可能办不下去了、要倒闭了，你不知道该怎么面对自己的兄弟们。
流泪没有任何意义
刘强东：我从来没有流过眼泪，我觉得没有任何意义。但是那种场面是你不敢想的，是非常痛苦。
两个令他坚持下来的判断
刘强东：一个是2004年，我们做电商的时候，我们啥都没有，而市场上已经有很多巨鳄。比如当当已经拿到第三轮融资了，淘宝在我们2004年做电商前两年，已经拿到了雅虎十亿美金的巨额投资。老实说，在那种情况下，我们如果再做跟淘宝一样的公司，没有任何实际价值。
第二，还是跟我们的商业信仰有关，我坚持认为零售这个行业最后一定是自营。因为只有自营的零售，才能够带来行业成本的下降、效率的提升。如果是纯平台，其实会发现整个供应链的成本没有下降，供应链效益没有提升。不管多么火，都是一时的。
互联网的本质是要轻还是要重？
刘强东：我们好多投资人刚开始也搞不明白。其实现在大部分投资人都知道了。京东做的物流，其实并不是跟市场上的“三通一达”一样所谓的“快递公司”。如果这么做，确实没有任何价值。我们的物流其实是为供应链服务的。比如市场上所有的快递公司，它设计初衷是希望物品要不断地搬运，搬运次数越多，它才能够有赚钱的空间。而京东物流从设计那天开始，我们最大的追求就是减少商品的搬运次数，现在平均每件商品在整个中国要搬运七次以上，我要把它降到两次。这才有巨大的社会价值。这不是一个普通的快递公司能做到的。必须把它放到一个完整的供应链去思考整个京东物流，才发现它的真正价值在这。它是供应链服务很重要的一个部分。
京东物流已经亏损300亿了？
刘强东：我们去年按照USGAAP（美国会计准则）来看，是账面亏损94亿元，但实际亏损只有8亿人民币。
为什么要自建物流？
刘强东：这也是为什么京东在全球的电商界树立一个全新的标准。到今天为止，如果大家在美国去亚马逊买东西的话，它的服务、到货速度绝对比我差很多。我们用户体验绝对比美国亚马逊要好很多。
我们当时算过账。并不是说根本不动脑筋。我们有两种模式。物流这个投资主要是人的投资。其实真花钱的是仓储，仓储可以选择租赁。我们算过账，也只需要大概二三十亿元就可以建立一个覆盖全国的物流网络。现在投资最多是卖土地建立自己的库房。因为租不到这么大的物流中心，必须自建，这才是重投入。一年可能要上百亿投进去。但这些本身都是公司资产在那儿。它并不是烧掉了。不是像现在很多互联网企业。
体验快递员生活的初衷
刘强东：我过去每年都有，但最近两年没有去做了。最近去做，都被客户认出来了。然后就拉着不让走。去了影响人家办公室秩序。我去前台一喊，整个办公室都围上来了。
我最想知道的是，到底我们的用户怎么看待我们的快递员。给大家举个例子，比如我一大早九点钟送的第一单货，老头老太太在家吃饭，问，小张怎么走了，怎么换人了？然后拉我进来吃早饭，一块吃豆浆油条。送中午的时候，走的时候，很多很多用户会给我水，说明用户喜欢我们的快递员，我们得到用户的信任。
如果我去体验了，用户对我们的快递员无动于衷、面无表情，跟你没有任何交流，那时候我比较心发慌，我会觉得我们的用户体验肯定在下降。
尤里的7亿美金是这么来的
刘强东：我是在尤里（俄罗斯投资人）投我的时候，当时正在新疆巡站，他参加了我和配送员的聚会。他后来告诉我，就是因为那天晚上看着你怎么跟配送员聚会，才敢投7亿美金给你。
在新疆参加和配送员的聚会，因为第二天要到别的城市去，所以当时投资人就跟着参加了配送员的聚会。
新疆的兄弟们特别能喝酒，全拿大碗来敬我，我一杯杯干。那天我喝酒了，我都不知道怎么跟他分手的。十几个兄弟，每个人轮流大碗跟你敬。然后喝酒，抱在一块拍照片。
大碗喝酒，大块吃肉。投资人问说：“你为什么不喝水？”。我说不可能，兄弟跟我敬酒喝，我不能喝水，那是欺骗兄弟。
问的都是最家常那些话，家在不在乌鲁木齐，住的怎么样，媳妇儿在不在一块儿，孩子有没有接过来。
他（尤里）觉得这是成为一个伟大企业必有的特质。要善待自己的员工。
70%员工来自于物流
刘强东：京东的配送员工一共6万多人，占员工总数的50%。如果把仓储和客服算上去，京东员工70%来自于物流，快递占了50%。
从员工数量来说，京东是中国最大的互联网公司。将来，各方面我们都会是中国最大的互联网公司，包括净利润，终究有一天我的净利润会超过所有的互联网公司。
马云的一笔账
马云给你算了一笔账，他说：中国10年之后，可能每天就会有3亿个包裹，这样算，京东需要聘100万个配送员。光这一百万人就得让你睡不着、让你管个够！
刘强东：我相信90%以上的概率，京东未来的员工会超过一百万人，但我并不认为一家公司没有能力管理100万人，很简单说，沃尔玛有140万员工，管的很好，富士康在中国大陆就有100万名员工也管的非常好，管人也可以说是京东过去这些年很重要的一个核心能力。如果不能控制这家企业，我宁愿把他卖掉。
菜鸟网络
刘强东：菜鸟网络本质上还是要在几个快递公司之上搭建数据系统，说得好听一点就是提升这几个快递公司的效率。说难听一点，最后你的等着瞧，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走。其实他们都知道，只是现在没有能力离开了。因为你不这么做，被它踢出去，你的包裹量可能50%就没有了。所以命根子已经被抓在手里面。只有一家顺丰是拒绝这么做的。我相信将来只有一个顺丰能够在独立的快递公司里当中长时间存在下去，而且能够有很好的利润。
未来：继续扩品类
刘强东：如何去扩品类。我们在3C类已经成为绝对的第一，3C的市场份额是国美苏宁两家加起来没有我们一家大。大家电今年我们肯定超过国美，明年会超过苏宁成为第一。图书今年会超过当当成为第一。接下来两个更大的品类，一个是商超，现在正是竞争最激烈的时候，我们要在三年之内结束商超之战，成为中国不仅是线上的、也是线下的第一，超过沃尔玛、家乐福、大润发。
618火还是双11火？
刘强东：我觉得定位不一样。从销售数量肯定是双11的数量会更大一点。但是618我们的定位是品质的而不是数量的狂欢。
永远不会搞“王者联盟”
刘强东：从商业来讲，我永远不希望把京东做成一个王国或者帝国，所以我们永远不会搞王者联盟，不管我们多大了，依然跟合作伙伴是平等的。我们不是王，也谈不上成为王。所有历史上想成为王的公司，反而会更快速的地被瓦解。因为王带有很多垄断性质。所以形成了行业的人反噬。比如最早做大家电，很重要的原因，但是国美苏宁对家电厂商的盘剥已经达到了顶峰。各个家电厂商，行业净利润不到一个点，所以才给了我们机会。如果当年他们没有对供货商很大的盘剥，供货商不会跟京东合作。不可能有我们的机会。
我们也会有各种联盟，跟腾讯、沃尔玛合作，但是都不是超称王称帝的方向去发展，而更多的是希望能够给一些行业创造更多的价值。
一顿饭的功夫搞定和沃尔玛的合作
刘强东：也可以这么说。之前其实双方团队已经谈了一两个月时间，但是很多条款、关键条款老是达不成。我去美国跟两个主要负责人吃了一顿午饭。其实整个过程中我们压根没谈合同、没谈价格。压根没谈这个交易的任何条款。一直讲零售的本质是什么。谈完之后，回去之后发现沃尔玛那边做了大幅的让步核心是认同了我们的经营理念。发现我们两家的经营理念是一致的。都是希望能够为行业创造更大价值、降低成本、提升供应链效率。
互联网的本质究竟是什么？
刘强东：我觉得所有的互联网的商业模型都跟三件事有关：用户体验、成本和效率。
互联网的风口已经过了？
刘强东：我觉得风口永远都不会过。2004年我做电商的时候，还是那句话：04年做电商的时候我们有什么？什么都没有，照样能够走到今天，核心原因是我们在这个行业里做了很多确实能够创造很多价值的事情。我相信所谓的互联网风口应该永远不会消失掉。总是会有新的商业模式出现，总会有更好的用户体验模式出现，更低成本的模式出现，更高效率的模式出现。
